【第3回】日本のBIM先駆者が定義する「BIMはチェンジマネジメントである」：BIMで建設業界に革命を！10兆円企業を目指す大和ハウス工業のメソッドに学ぶ（3）（3/4 ページ）

本連載は、2020年度に全物件で“設計BIM化”の大望を抱く大和ハウス工業で、日本のBIM開拓の一翼を担ってきた同社技術本部 建設デジタル推進部 次長・伊藤久晴氏が、BIMを真に有効活用するための道標を示す。第3回は、2013年頃のBIMに対する取り組みを紹介しながら、業務を完全にBIMに移行するためのDigital patchまでの道筋を示す。

[伊藤久晴（大和ハウス工業 技術本部 建設デジタル推進部 次長），BUILT]

「後追いBIM」や「人任せBIM」では作業が2重化し、効率が上がらない

　BIMとは何かをいろんな方に問うと、多様な答えが返ってくる。「3次元モデルから図面を作成することで整合性を確保する」とか、「統合モデルを作って納まりの確認や干渉チェックを着工前に行うことで、施工時の問題をなくす」とかと答える方も多い。

　これらの答えは決して間違いではない。そういった効果もBIMの成果の一つであることは疑う余地はない。しかし、それが、CADで作成した図面を協力業者などがBIMソフトでモデリングする「後追いBIM」や、自分ではBIMソフトを使わず、協力業者などに作業を依存する「人任せBIM」である場合は、これまで通り2次元CADの上に、BIM担当者の作業が追加される設計作業の2重化になってしまうので、作業の時間も費用も当然増える。さらに、せっかく作ったこれらのデータも修正作業などが追い付かなくなり、結局2次元CADに戻ってしまう結末を迎えることが少なくない。

　初心に立ち返ると、そもそもBIMは生産性の向上を目指してきたのではないだろうか？設計作業の2重化によって、発生した作業時間と作業コストを設計費用として、施主に負担してもらうのは根本から間違っている。

　確かに、最初は設計担当者のRevitのスキルの低いので効率は上がらない。しかし、何度か作業を重ねてスキルが上がってくると、作業効率は次第に上がる。ただし、設計担当者のみの能力を上げるのではなく、設計責任者や他部署（構造・設備など）、協力業者を含め、全体のスキルを上げていかねばならない。

　「BIMプロジェクト」をやることは技術的検証としての意義はあるが、BIM担当者が作って、そのデータを使うだけだと、BIM担当者の「一人相撲」になってしまい、実務への展開にはすぐに結び付かないという結果になる。本来は、設計者自らがRevitを使って業務を行うべきであり、その結果として、干渉チェックなどが当たり前にできるようになるべきである。

BIMの導入は“ツールの変更”ではなく、“チェンジマネジメント”

　そのような停滞した状況下での海外から招いた約1週間のBIMコンサルの結果は、下記のレーダーチャートの青い部分に相当し、当然ながらBIMの成熟度はかなり低いという結果だった（ピンクは海外の先進的企業）。

2013年当時のBIM成熟度

　2013年前後は「BIMプロジェクトによる技術検証」の段階であったが、海外のBIMコンサルは企業としてのBIMに対する方針や部門間連携を含めた一気通貫BIMの成熟を目標とした評価指標だったので、当然の結果だといえる。

　例えば、「チェンジマネジメント」という項目があり、当社はレベル3という評価だった。

「チェンジマネジメント」の評価軸についての説明

　「チェンジマネジメント」とは、ウィキペディア（Wikipedia）を引用すると、「組織においての業務などといったさまざまな事柄を変革するということを推進、加速させ、経営を成功に導くというマネジメントの手法」としている。

　「根本的原因解析」というのは、チェンジマネジメントを阻んでいる要因を分析することであり、「フィードバック」は、チェンジマネジメントを実施し、調整が必要となった場合に、どのように対策を打つのかという対処法を指す。チェンジマネジメントには、原因分析に基づいた実施計画とその改善フローが必須で、チェンジマネジメントの項目では実施計画と改善フローの導入状況を評価軸としたものである。

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